Actualités | 28 Mai 2026
Le 30 avril dernier, la BCE a décidé de maintenir ses taux directeurs tout en reconnaissant que « les risques à la hausse sur l’inflation et les risques à la baisse sur la croissance se sont intensifiés »[1], notamment du fait de la guerre au Moyen-Orient. Les marchés, eux, anticipent désormais +75 bp de hausses sur 2026 (Reuters, 30 avril). Entre une inflation encore au-dessus de la cible, une croissance ralentie et des tensions persistantes sur les marchés de l’énergie, les perspectives monétaires restent difficiles à lire. Les projections oscillent entre anticipation de stabilité et ajustements supplémentaires, traduisant un environnement bidirectionnel soumis à des chocs exogènes.
Dans ce contexte, la performance des banques ne peut plus reposer sur le seul cycle de taux, mais sur leur capacité à arbitrer finement les grands équilibres de leur bilan. La gestion actif-passif s’impose ainsi comme un levier structurant, en optimisant les équilibres entre marge, liquidité, risque et développement commercial.
Entre 2022 et 2025, la plupart des banques européennes ont bénéficié d’un alignement favorable porté par la hausse rapide des taux, tandis que le coût des dépôts est resté relativement contenu. Résultat : une amélioration significative de la marge nette d’intérêt et, plus largement, de la rentabilité du secteur.
Le rendement des fonds propres (RoE) des banques européennes a atteint 10,7 % en 2025[2], avec une MNI encore élevée malgré un début d’érosion en fin d’année. Parallèlement, la part du revenu d’intérêt dans le produit net bancaire (PNB) est restée structurante, autour de 60 % en moyenne[3].
Mais ce cycle touche à ses limites. La normalisation progressive d’une politique monétaire anti-inflationniste et la concurrence accrue sur les ressources réduisent les marges. La transmission des taux aux dépôts, longtemps partielle, s’accélère. Les clients arbitrent davantage, et les banques doivent ajuster leur politique de rémunération. Dans le même temps, l’environnement macroéconomique et géopolitique tendu freine la croissance et dégrade la qualité des actifs : la hausse des encours classés en Stage 2 (près de 10 %2 du portefeuille dans certaines analyses européennes) illustre cette fragilité latente.
Dans ce nouveau contexte, la gestion actif-passif (ALM) sort de son rôle traditionnel de gardien des ratios réglementaires pour devenir un levier de performance à part entière. D’abord, parce que les déterminants de la MNI sont profondément interdépendants : structure et comportement des dépôts, tarification des crédits, politique de couverture (sensibilité à court terme et valeur économique du bilan), allocation du portefeuille de liquidité. Ensuite, parce que ces leviers sont désormais soumis à des arbitrages complexes entre rentabilité, liquidité, capital et dynamique commerciale. Enfin, parce que la volatilité accrue de l’environnement impose une capacité de projection et d’adaptation beaucoup plus fine qu’auparavant.
La MNI n’est plus portée par le cycle. Elle doit désormais être pilotée dans une logique transverse, impliquant les fonctions Finance, Risques, ALM et Data / SI, mais aussi les équipes commerciales et marketing.
Les dépôts restent le cœur du modèle de financement des banques de détail, et un déterminant majeur de la MNI. Or, leur comportement évolue avec la sensibilité des clients aux taux et les arbitrages plus fréquents entre produits. Le pilotage doit donc gagner en précision : segmentation fine des encours, modélisation des élasticités, anticipation des migrations. Certaines banques vont plus loin en intégrant une logique de « valeur client » : accepter une rémunération plus élevée sur certains segments pour soutenir la relation globale et le multi-équipement.
La tarification du crédit et celle des dépôts sont encore souvent gérées en silos. Optimiser la MNI suppose de raisonner en vision consolidée : arbitrer entre marge unitaire et valeur relationnelle, intégrer le coût de la ressource dans la tarification commerciale et piloter le mix produit de manière cohérente. Ce changement de paradigme nécessite une refonte des mécanismes de TCI (Taux de Cession Interne) et une meilleure intégration entre ALM et métiers commerciaux.
Dans un environnement de taux plus incertain, la politique de couverture devient un levier critique pour optimiser le niveau de transformation et la sensibilité du bilan, et ainsi protéger la MNI à court terme sans sacrifier la valeur économique. Les modèles traditionnels, calibrés pour la stabilité, doivent évoluer vers des approches plus dynamiques et scénarisées.
Le portefeuille de liquidité, longtemps perçu comme une contrainte réglementaire, peut devenir un levier d’optimisation de la MNI dans un contexte volatile. Les banques les plus avancées adoptent une gestion active de ce portefeuille, intégrant des considérations de rendement, d’allocation de capital et de flexibilité des arbitrages.
Cette exigence est déjà réglementaire : l’Outlier Test du cadre IRRBB révisé, contraint les banques à projeter dynamiquement leur marge d'intérêt sous des scénarios de taux standardisés. La clé d’une gestion de bilan efficace réside désormais dans la capacité à piloter le bilan de manière plus intégrée, sur l’ensemble des dimensions :
L’enjeu est de passer d’une vision statique et cloisonnée à une gestion dynamique globale, capable d’absorber les chocs et d’optimiser les arbitrages entre rentabilité, liquidité et profil de risque.
La période récente a pu donner l’illusion que la performance de la MNI était largement déterminée par l’environnement de taux. Cette illusion se dissipe. La création de valeur repose désormais directement sur les stratégies de gestion des banques et leur capacité à piloter leur bilan de manière fine et intégrée. Les établissements capables d’articuler effectivement tarification, liquidité, couverture et pilotage commercial, seront en mesure non seulement d’optimiser leur MNI mais aussi d’en maîtriser la trajectoire.
À ce titre, la performance future dépendra moins d’un retour à des conditions de marché favorables, que de la capacité à industrialiser un pilotage actif, intégré et continu du bilan.
Cela suppose de répondre à des enjeux très opérationnels, sur l’activation concrète de ces leviers de croissance, l’alignement des équipes ALM, Finance et commerciales autour d’une vision commune, et l’intégration de ces enjeux dans les processus budgétaires, de planification et de pilotage courant.
Autant de questions structurantes, auxquelles il est difficile de répondre sans une approche globale et outillée.
Clément Bes – Manager - Ares & Co
Thomas André – Partner – Ares & Co
*Sources :
[1] BCE, Décisions de politique monétaire, 30 avril 2026
[2] EBA, Risk Assessment Report, décembre 2025
[3] EBA, Flattening RoE YoY amid fading support from net interest income, mars 2025
