Lire l’article complet - Amélie Laurin – L’Agefi Hebdo – 8 mars 2012

Un contexte réglementaire imposé aux assureurs à l’instar de Bâle II pour les établissements bancaires

Les textes et directives Solvabilité II montrent l’attention particulière que porte le régulateur au deuxième pilier de cette réforme, dans la mesure où celui-ci se situe au cœur du sujet : assurer la maîtrise par les sociétés d’assurances de leurs risques et veiller à la couverture de leur marge de solvabilité.

A l’instar des travaux (ICAAP : Internal Capital Adequacy Assessment Process) qui ont été menés par les banques, Solvabilité II demande aux sociétés d’aller au-delà du calcul réglementaire imposé par le premier pilier : les sociétés doivent se doter d’une vraie stratégie de pilotage des risques en mettant en place l’ORSA (Own Risk and Solvency Assessment).

Dans cette perspective, les sociétés concernées devront instaurer des contrôles, des procédures ainsi qu’une méthodologie d’évaluation de leurs risques non pris en compte dans la quantification du pilier I et des besoins en fonds propres associés. Ainsi, ce processus d’estimation, partie intégrante de l’ORSA, devient un véritable outil de décision stratégique.

A travers l’ORSA, chaque entreprise d’assurance devra procéder à une analyse « top down » de l’allocation du capital disponible par type de risque identifié dans la cartographie. A l’inverse, les souscripteurs et les distributeurs des produits d’assurance ont constitué un portefeuille, dont l’acquisition est coûteuse et dont la transformation est progressive. Ce portefeuille a un profil de risque qui est le point de départ de l’exercice budgétaire, l’analyse « bottom up ». Ainsi, il convient de définir son appétit au risque qui va induire la stratégie de souscription non pas d’un nouveau portefeuille mais de la déformation du portefeuille existant.

La convergence du capital disponible et du capital exposé permet de construire une stratégie et un budget optimisant la capacité de déformation marginale du couple risque/ rendement. Cet exercice n’est possible qu’en démontrant une compréhension aboutie et formalisée des enjeux liés aux risques auxquels l’entreprise est confrontée et de traduire cette analyse en termes de besoin en capital. D’un point de vue réglementaire, l’ORSA est un outil avec lequel les entreprises font la démonstration au superviseur du degré d’appropriation de la gestion de leurs risques. Cet exercice permet d’informer et de documenter objectivement tout dossier soumis à la décision des dirigeants. L’ORSA offre l’opportunité de :

• Mettre en place des tableaux de bord permettant le suivi des activités, des risques et des besoins en fonds propres.
• Définir des procédures et des outils d’allocation du capital.
• Fixer des limites aux risques, à différents niveaux en fonction d’un appétit au risque formalisé.
• Construire des outils d’analyse facilitant les choix stratégiques et de croissance.

Le pilotage des risques à travers l’ORSA, entraîne donc des changements profonds dans les processus organisationnels / décisionnels et dans la façon d’implémenter les stratégies.

Quels enjeux pour une Direction Générale et en particulier la Direction des Risques ?

Dans ce contexte, la création d’une Direction des Risques interlocutrice de la Direction Générale et de la Direction Financière, chargée de fournir régulièrement une photographie des risques encourus par l’entreprise est indispensable et d’ailleurs demandée par la directive Solvabilité II. En revanche, la mesure des risques prévue dans l’exercice de quantification du calcul de la marge de solvabilité doit être faite par un tiers indépendant de la Directrice des Risques. C’est le rôle de la fonction actuarielle également prévue dans la directive : elle émet des avis. Le législateur veut que l’on déploie à tous les niveaux de l’entreprise une culture du risque qui préserve l’indépendance des fonctions risque et actuariat, de toute dérive ou contrainte. Elles seraient ainsi immunisées contre les conflits d’intérêts possibles.

On aboutit à une véritable culture du risque prise en compte dans les décisions de l’entreprise dont les règles de gouvernance ne peuvent nier l’existence du risque : depuis les comités d’audit et les comités de risque du Conseil d’Administration jusqu’à la déclinaison opérationnelle de la mesure de chaque risque. Les entités opérationnelles doivent avoir le « réflexe risque » et les codes de conduite doivent intégrer cette culture dans le traitement des décisions stratégiques.

Une attention particulière doit être portée par les membres du Comex sur le contexte réglementaire (Solvabilité II et IFRS). Il n’y a pas de développement et de pilotage du couple rendement/risque indépendants de ce contexte. Concrètement, il s’agit de répondre à plusieurs questions :

• Comment organiser le lien entre la mesure des risques, la définition de l’objectif de capital et la planification de sa mise en œuvre ?
• Comment assurer la cohérence entre la définition des orientations du profil de risque du Groupe et les décisions prises au niveau des métiers ?
• Comment donner une place plus prépondérante et apporter une plus grande lisibilité dans les processus de décisions stratégiques du Groupe de la mesure et de l’évaluation des risques ?
• Comment créer les conditions d’approbation par l’organisation et en particulier les membres du Comité Exécutif (Comex) du dispositif cible à retenir ?

De la même manière, les actions de communication interne sont clés et permettent la compréhension des enjeux par l’ensemble des collaborateurs, introduisent de nouvelles pratiques qui ne doivent pas être perçues comme une contrainte réglementaire de plus. La politique de gestion des risques doit être impulsée à haut niveau, tout en restant l’affaire de chacun.

Antoine Desjars - Ares & Co
Jean-Marie Nessi - Ares & Co

Among the top 20 banking groups around the world, 2011 revenues varied from -26% to +15%, net income ranged from a negative €11.6 billion to a positive €14.1 billion, and maximum return on equity stood at 12.2%.

Three banking groups can be identified:

• Achievers: Year after year, their business mix yields results, their balance sheet seems sound and liquid enough and their strategic moves are controlled.
• Post-cleaners: On the back of the 2007 crisis and on the wave of the current one, major restructurings have been carried out, business portfolios have been reshaped, losses have been accounted for and bank profiles are in the process of being reinvented.
• Unsettled: The current crisis has hit this group hard, partly because of sovereign debt exposure, imbalances in their business portfolios, the cost of “big mistakes” and balance sheet structure.

The better results seem to stem from a combination of factors, most of which are well known while a couple might be new. Surely, many bankers are aware of these positive activities, but it seems difficult for many to implement them swiftly, quickly and deeply enough in their institutions.

Four traditional factors impact bank results:

• Sound strategy and “no-fault” execution skills
• Agile and reactive balance sheet-management
• Mastery of regulatory constraints
• Availability of competencies

Two new ones are slowly taking the forefront:

• The ability to anticipate changes and adapt business models (a similar revolution to the one started by Copernicus). It is now clear to everyone that business models need to be reinvented because of capital adequacy and liquidity rules, as well as EC/IFRS/EBA regulations and (potentially) the Vickers and Volker rules.
• The way to steer a bank is evolving, highlighting the need to link a bank’s strategy and its equity allocation models to business activities, risk models and financial management. What is different today is the pace and depth of interconnections required between these three departments (Strategy/Risk/Finance).

As in the Scientific Revolution of the sixteenth century, the banking paradigm is shifting away from the traditional twentieth century model towards a brand new one — more agile, efficient and connected. No time is left to adapt, stressing the need for a new steering tool.